Prof. Boehle: \'\'Gefährliche Fehler der Unternehmenssteuerung zwingt das Controlling zu einem radikalen Paradigmenwechsel mit integriertem Krisentool\'\'

bellacoola: Die Controllingregeln gelten unverändert seit den 1930er Jahren. Dabei verlangt der massiv gestiegene Wettbewerbsdruck durch z.B., die Globalisierung nach wirksamen Gegenmaßnahmen. Prof. Boehle verrät im Interview, wie sich Entscheider vor dem Damoklesschwert Haftungsrisiko distanzieren und ihr Unternehmen verhältnismäßig schnell wettbewerbsfähiger aufstellen können. Erfolgreicher führen im globalen Industriestandard 4.0 Digitalisierung, Globalisierung und der Anstieg von Dynamik und Komplexität in Wertschöpfungsketten stellen klassische Systematiken des Kostenmanagements und Controllings vor neue Herausforderungen. Der Einsatz bisheriger Instrumente insb. des Kostenmanagements zur Identifikation des Erfolgs und Erfolgstreiber von Produkten, Projekten oder Standorten führt vielfachzu einer Scheinrationalität, wodurch wichtige Entscheidungen von Unternehmenslenkern nicht oder falsch getroffen werden. Beides wiederum gefährdet Unternehmen und stellt auch im Zuge der aktuellen konjunkturellen Entwicklung eine Insolvenzgefahr dar. Insofern stellt sich die Frage, welche konkreten Veränderungen notwendig sind, damit Kostenmanager und Controller ihre Aufgaben möglichst effektiv erfüllen? Das neu gegründete Research Center für Performance Management (CPM-CENTER), aufgebaut unter der Führung von Prof. Dr. Marco Boehle, stellt diese Fragestellung mit Blick auf die Veränderung von Systematiken, Werkzeugen wie Berufsbildern in den Mittelpunkt seiner anwendungsorientierten Forschung. Im Gespräch mit Oliver Gaebe, www.bellacoola.de, erklärt Prof. Boehle, wo die Herausforderungen zur erfolgreichen Führungsunterstützung der Industrie 4.0 liegen und welche neuen Chancen aus der Diskussion für das Controlling erwachsen. Oliver Gaebe: "Herr Prof. Boehle, als ich mich mit Ihrem Profil beschäftigt habe, sind mir direkt zwei Aspekte ins Auge gefallen: erstens, der thematische Bezug zwischen kaufmännischem Rechnungswesen mit der IT-Branche. Sie haben viele Jahre bei der DATEV eG gearbeitet. Zweitens, Sie bieten als Hochschulprofessor an der FH Dortmund als eine der wenigen Hochschulen generell Lehrveranstaltungen zum Kostenmanagement an. Was motiviert Sie, diese besondere Aufmerksamkeit dem doch speziellen Thema zu widmen?" Prof. Boehle: "Als ich an der FH Dortmund antrat, war das Thema quasi gesetzt. Es hat dort traditionell seine eigene Existenz parallel zum Controlling. Als Betriebswirt war mir klar, dass die Planung, Steuerung und Kontrolle speziell von Kosten eine der entscheidenden Aufgaben für Unternehmen ist, fortlaufend, nicht nur als einmaliges Rationalisierungsprojekt in Krisen. Der unmittelbare Einfluss der Kosten auf den Unternehmenserfolg scheint eine Binsenweisheit zu sein. Komplexer jedoch werden jedoch die Fragen, wie Unternehmen a) den Prozess organisatorisch verstetigen und b) wie unternehmensinterne Verantwortungsbereiche bzgl. Kostensituation und Erfolg eines Unternehmens performen. Und diese Fragen sind nach wie vor nicht trivial, sodass ich diese Themendisziplin für besonders interessant und mehr denn je für zeitgemäß halte. Jene Zahlen lassen sich nicht direkt aus dem externen Rechnungswesen bzw. Jahresabschluss erkennen, sodass eigenständige Instrumente bspw. zur Analyse und Planung von Produkten, Standorten oder Projekten nötig werden. Klassisch schafft die Kosten- und Leistungsrechnung hierbei Abhilfe und zählt damit in der Literatur zum Basisinstrument des Kostenmanagements. An dieser Datengrundlage knüpfen idealerweise verschiedene andere Instrumente des Kostenmanagements und des Controllings an. Meine ersten Forschungsaktivitäten offenbarten mir einen grundsätzlichen Nachholbedarf. Forschung zum Kostenmanagement sind seit den frühen 2000er Jahren leider rückläufig, obwohl die facettenreichen Fragestellungen in kleinen, mittelständischen und großen Konzernen omnipräsent sind. Ob Führungskraft, Entscheider, Manager oder Eigentümer, jeder benötigt eine differenzierte Erfolgsbetrachtung und -führung. Andererseits ist bisweilen die Bereitschaft in der Praxis gering, in das Thema verstärkt zu investieren, um eine qualitativ hochwertige Erfolgsmessung und -prognose als Führungsunterstützung zu erhalten. Die gesetzlichen Normen zwingen Unternehmen heute dazu, sehr große Aufmerksamkeit auf Daten und Werkzeuge zur Erstellung von Buchhaltung, Jahresabschluss und Steuererklärungen zu legen." Oliver Gaebe: "Nach meiner Erfahrung haben die meisten Unternehmen eine Kosten- und Leistungsrechnung, die durchaus gut integriert in ERP-Systemen diese Analysefragen beantwortet. Halten Sie dennoch die bestehenden Kalkulations- und Kostenrechnungswerkzeuge für überholt?" Prof. Boehle: "Meine heutige Diagnose kommt zu dem Schluss, dass es zum einen ein instrumentelles Problem und zum anderen ein unternehmenskulturelles Thema ist, welche Wertschätzung und Nutzenpotential das Unternehmen vom Kostenmanagement und Controlling erfährt. In den letzten Jahren und Jahrzehnten hat es massive Veränderungen gegeben, wie Unternehmen ihre Wertschöpfung erzielen. Dem gegenüber hat sich das Grundprinzip und die Ausgestaltung der Kosten- und Leistungsrechnung überwiegend nicht verändert und wird in der Literatur scheinbar als ausgereift dargestellt. Der hohe Anteil von Zukaufteile von Herstellern oder eine automatisierte Fertigung sind nur exemplarische Schlagworte für diesen Wandel. Ein kritisch eingestellter Forscher stellt sich schnell die Frage, ob hier ein Nachholbedarf ist und wie dieser aussehen kann? Verstärkt wird die Problematik durch die Rahmenbedingungen, dass viele insb. deutsche Unternehmen sich in einem massiven und globalen Kostenwettbewerb behaupten müssen. In jenem Umfeld muss ich als Unternehmer sehr genau meine Erfolgs- und Misserfolgs-Faktoren kennen, idealerweise (gerade in der heutigen Globalisierung!), den internationalen Leistungsabstand zum Wettbewerb. Dieser Status Quo ist bis heute eher selten anzutreffen. Wenn meine Kosten steigen, kann ich diese in den meisten Märken nicht auf das bisherige Preisniveau aufschlagen, da der Zielpreis durch den globalen Markt bestimmt wird. D.h., die Mehrkosten senken meine Marge, sofern ich keine anderweitige Kostenkompensation bewirken kann. Und genau an dieser Stelle setzt ein innovativer 'Kostenmanager' im Unternehmensbereich 'Erfolgscontrolling' mit seinem Instrumentarium genau an. Auch in diversen Gesprächen mit Beratern wird das geschilderte Erkenntnismustermuster insgesamt bestätigt: Die vorhandenen Systematiken und installierten Softwarelösungen werden effektiv nicht genutzt, um individuelle Kosten- und Leistungsbewertungen und internationale Wettbewerbsvergleiche zur Führungsunterstützung bereitzustellen. Darüber hinaus ist festzustellen, dass bis heute Verständnis und Handeln eines proaktiven Kostenmanagements nicht im ausreichenden Maße in Unternehmen verankert ist. Dieser Ansatz geht von einem kontinuierlichen Analysieren und Gestalten von sicheren ergebnis- und zielorientierten Strategien und Aktivitäten aus, um in der Konsequenz spontane (stets sehr teure und harte) ad-hoc - Rationalisierungsmaßnahmen oder den Wettbewerbsverlust als ultima-ratio zu vermeiden. Entsprechend setzt ein proaktiver Ansatz einen hohen Anspruch an die eingesetzten Instrumente und Aufgaben eines Kostenmanagers. Beispiele sind Dashboards mit Echtzeitdatengrundlage und der Möglichkeit verschiedene Szenarien zu bilden oder auch Self-Service-Portale. Große Konzerne haben hohe Projektbudgets und individuelle Lösungen, um jenen Kostenmanagementansatz zu initiieren, aber auch der Grossindustrie fehlt bis heute ein wirksames Tool, weil es das nicht gab. Noch desaströser die Situation für den Mittelstand: es fehlen schnelle Lösungen in geringer Komplexität. Kernproblem ist, dass die Logik der klassischen Kosten- und Leistungsrechnung hier nicht ausreicht, da deren Datengrundlage das externe Rechnungswesen ist. Werden diese dennoch genutzt, basieren jene Analysen auf Vergangenheitsdaten, was Gegenwartsanalysen z.B. in Krisen- oder Verhandlungssituationen mit Zulieferern limitiert und den Diskurs über Zukunftsszenarien vermeidet. Hier benötigen Entscheider dringlich wirksame Antworten und Lösungen der Industrie 4.0. Denn sie sind nun verfügbar." Oliver Gaebe: "Kunden suchen heute weltweit nach dem ‚besten' Lieferanten, vor allem in Bezug auf die Preise. Um als Unternehmen in diesem Marktumfeld vorhanden Effizienzmargen zu erkennen, braucht es relevante wie verlässliche Führungs- und Entscheidungsinformationen. Wie kann nun die neue gegründete Forschungsgruppe dabei helfen?" Prof. Boehle: "Wir möchten das Thema, die skizzierte insolvenzgefährdende Problemstellung, stärker als bislang in den Vordergrund stellen. Eine Diskussion, die Absatz, Absatzpreis sowie pauschale Kostenkürzungen in das Analysezentrum fokussiert, ist viel zu kurz gedacht. Vielmehr ist das Verständnis der Kostenstrukturen in Unternehmen sowie die Ursache-Wirkungsketten zwischen Kostenarten und Absatzmengen für erkenntnisreiche Analysen wichtig. Folglich braucht es aktuelle und valide Studien, um diese Erkenntnisse aus bisherigen Untersuchungen und Praxiserfahrungen mit aktuellen Rahmenbedingungen und Herausforderungen zusammenzuführen. Dazu ist die Digitalisierung einer der zentralen Treiber, der die Aufgaben und Anforderungsprofile jener Stelleninhaber neu ausrichten wird. Ich sehe dies als unsere Chance und Gelegenheit, hier aktiv mitzugestalten und Handlungsempfehlungen für unterschiedliche Zielgruppen der Unternehmen zu erforschen. De Facto schaffen wir die erforderliche Aufmerksamkeit für proaktives kontinuierliches Kostenmanagement. Schließlich benötigt jede Firma ein modernes Kostenmanagement und sollte laufend Instrumente und gelebte Datenerhebungs- und Analyseprozesse hinterfragen. Doch was passiert, wenn sich nichts ändert? Dann werden viele Unternehmen die nächsten Jahre nicht überleben! Die Zeit drängt, sogar namhafte Marken sind stark insolvenzgefährdet." Oliver Gaebe: "Prof. Boehle, können Sie Entscheidern in dieser dramatischen Situation eine Empfehlung geben?" Prof. Boehle: "Eindeutig ja, Unternehmen müssen sich auf einen Paradigmenwechsel bei der Unternehmenssteuerung einlassen. Damit steht endlich ein wirksames Krisentool zur Verfügung, um z.B., den internationalen Leistungsabstand zum Wettbewerb zu kennen. Außerdem wird das Haftungsrisiko für Manager erst durch das endlich verfügbare 'neue Controlling' signifikant reduziert." Oliver Gaebe: "Vielen Dank für das Gespräch." Oliver Gaebe eMail: bellacoola-liefert@die-besten-bilder.de www.bellacoola.de bellacoola Filmproduktion UG Eythstr. 10b 51103 Köln
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