Management im 21.Jahrhundert: Dramatische Anforderungen der Zukunft

Freie-PM.de: Systeme sind heute in Antworten zu komplexen Problemen auch Spitzenmanagern oft klar überlegen. Anforderungen an den Manager der Zukunft steigen dennoch stark an.

Management im 21. Jahrhundert.

Die aktuelle Zeit in Wirtschaft und Management ist gezeichnet von außerordentlicher Spannung, welche weiteren Dinge auf uns zukommen werden. Die konzentriete Analyse der Trends und Forschung aus einer Vielzahl von Quellen weltweit führender Institute zeigt neue Anforderungen und Chancen für den Manager der Zukunft auf.

Ein Blick um gut 100 Jahre zurück zeigt, dass auch diese Zeit von disruptiven Veränderungen geprägt war. Die Elektrifizierung der industrialisierten Welt in einem kurzen Zeitraum, die massive Verbreitung des Automobils brachten gewaltige Veränderungen. Wenig zuvor hatte man sich noch Gedanken gemacht, wie die rasant steigenden "Emissionen" des Pferdetransports effektiver entsorgt werden könnten.
Die Zeit davor war geprägt von enormen Produktivitätsfortschritten, sei es im Transport dank der Entwicklung der Eisenbahn oder im davor liegenden Zyklus in der industriellen Revolution dank der neuen Dampfmaschine.

Aufschwung- und Krisenmuster

Neue "Break-through" Technologien brachten meist s-förmige, langwellige Entwicklungszyklen der Wirtschaft mit sich, die gezeichnet wurden durch zunächst langsamen Anstieg der Entwicklung mit dem Einsetzen neuer Technologien, gefolgt von rasanter Weiterentwicklung und einem Abflachen oder auch Eintritt in Rezession und Krisen in der Folge. (Kondratieff-Zyklen) Weiteres erforderliches Investitionsvolumen und wirtschaftliche Chancen zur Weiterentwicklung sanken, zurückgehende Investitionen, sinkende Zinsen zogen Rezession oder sogar Deflation nach sich. Das dramatischste, bekannte Beispiel bleibt die Krise von 1929. Wo stehen wir heute auf der Entwicklung der S-Kurve? In keiner der vorausgegangenen S-Zyklen ließ sich das Ende des steilen Anstiegs präzise vorausschauen. Die Wirtschaft schien immer überrascht von den einsetzenden Krisen und dem Ende des steilen Wachstumspfades. Entsprechend dieser Zyklustheorie haben wir den Anstieg aus dem IT-Zyklus schon hinter uns gelassen. Notenbanken kämpfen gerade aktuell mit niedrigen Zinsen und sprechen von den Risiken der Deflation.
Wie kann die Weiterentwicklung zu einem neuen steilen Anstieg einer S-Kurze gewonnen werden? Welche Anforderungen, Chancen und Risiken lassen sich für das Management des 21.Jahrhundersts ableiten. Wichtige Wirtschaftstreiber der Zyklen der Vergangenheit waren Technologien, die akuten Mangel durch neue Entwicklungen massiv nutzen und reduzieren konnten. Neue Ressourcenknappheit gibt neue Chancen zu neuen Entwicklungen für Wachstum. Computer und IT Ressourcen können angesichts der stark exponentiellen Zunahmen aus den letzten 15 Jahren nicht mehr in diesem Sinn als knappe Ressource für Wachstum betrachtet werden, sondern sind eher ein Tool für das Management der Chancen und Herausforderungen des nächsten S-Zyklus.
Die folgenden Abschnitte gehen auf Chancen und Anforderungen des Managements in diesem Umfeld für das 21.Jarhundert ein.

Knappe Ressourcen und Chancen des 21. Jahrhundert

Zum einen ist die Welt gezeichnet durch Knappheit in Rohstoffressourcen aufgrund schneller technologischer Entwicklung und rasanten Bevölkerungswachstums. Zum anderen ist die Welt durch die schwierige Aufgabe gezeichnet, dass dank der Entwicklung neuer Technologien immer rasanter wachsende Wissen sinnvoll zu ordnen um es in der Folge schnell produktiv nutzen zu können. Die Wissensgesellschaft ist in der Situation das rasant steigende Wissen oftmals nicht mehr in adäquater Weise zu nutzen. Das Management steht vor der Herausforderung des Umgangs mit dieser Knappheit und die Chancen daraus zu nutzen. Strukturiertes, anwendbares Wissen ist entscheidender als Kapital und Maschinen. Wissen wird auch der entscheidende Faktor sein, um Ressourcenknappheit bei Rohstoffen zu überkommen, in dem man Wege findet mangelnde Rohstoffe durch andere Materialien zu ersetzen.
Eine wissenschaftliche Untersuchung der TU Chemnitz zum Einfluß des aktiven Wissensmanagement in 3400 Unternehmen des Mittelstands in Deutschland zeigte eine klare Korrelation zwischen gutem Wissensmanagement in den Unternehmen, allen finanziellen Indikatoren Umsatz, Gewinn, Kapitalrendite und Marktanteil. Insbesondere zeigte sich in Unternehmen mit gutem, strukturiertem Wissensmanagement auch eine deutliche höhere Mitarbeitermotivation.
Gerade das obere Management ist auch selbst deutlich von der kritischen Größe der Nutzung von Wissen und dem dazu notwendigen Wissensmanagement betroffen. Das Verständnis des erfolgreichen Managers basiert dazu oftmals auf der Erfahrung, dass er heute aufgrund seines Wissens und Erfahrung erfolgreich Unternehmen führt und er daraus dies auch als Modell der Zukunft für sich ableitet. Andererseits zeigen Unternehmen wie Google, Facebook und Amazon nicht zuletzt, dass Führung und Entscheidung heute immer erfolgreicher von Datensystemen als Entscheider geleitet wird. Google ist bekannt dafür, dass man auch Methoden für erfolgreiche Mitarbeiterführung stark datengestützt und auf Basis empirisch herbeigeführter Tools entwickelt (Bsp. Projekt Oxygen). Die Venture Capital Firma Deep Knowledge Ventures (Hongkong) benannte einen Entscheidungsalgorithmus als zusätzliches Board-Mitglied!

Menschliche Grenzen im Management

Das 21.Jahrhundert wird geprägt werden, von einem Wechsel zu Managemententscheidungen auf Basis von Erfahrung und Einschätzung zu datenbasierten Entscheidungstools. Diese Einschätzung basiert nicht auf der zur Zeit besonders fokussierten "Big-Data" Strategie im Marketing. Dies wird fast alle Entscheidungsfragen betreffen. Entscheidungen werden in der globalen Welt immer komplexer, gleichzeitig müssen sie immer schneller getroffen werden. McKinsey zeigte durch eine Analyse der Dynamik der Entscheidung und Ressourcenzuweisung von 1500 Unternehmen über 20 Jahre, dass Unternehmen mit hoher Entscheidungsdynamik über 20 Jahre eine um ca. 50% höhere Aktienrendite erzielten. Gleichzeitig ist es eine wissenschaftlich nachgewiesene menschliche Eigenschaft bei Entscheidungen einen Bias zum Festhalten am Status-quo zu haben.
Eine weitere menschliche Eigenschaft bei der Betrachtung von Entwicklungen ist die Tatsache des linearen Denkens und Fortschreibens von Entwicklungen und Erfahrungen aus der Vergangenheit in die Zukunft. Exponentielle Entwicklungen werden dementsprechend meist im Management unterschätzt. Besonders kritisch kann dies werden, wenn exponentielle Entwicklungen in der Folge durch die Kombination mit anderen exponentiellen Trends sich besonders rasant entwickeln und entsprechend schnelle Entscheidungen über Sieg oder Niederlage für das Unternehmen entscheiden.
Das vielfach belegte, jedoch sich der eigenen Bewertung und Einflussnahme teilweise entziehende Phänomen der persönlichen kognitiven Verzerrungen im Management (D. Kahneman, Wirtschafts-Nobelpreis 2002) mit erheblichen Konsequenzen gilt es gleichfalls zu verhindern.
Neue, datengeleitete Entscheidungstools können menschlichen Einschränkungen zumindest t.w. überwinden. Darüber hinaus vermögen es diese Entscheidungswerkzeuge Wissen und Daten eines über das menschliche Fassungsvermögen hinausgehenden Volumens zur Grundlage zu nehmen. Wichtige Entscheidungen werden entsprechend verstärkt auf einer unteren Hierarchie-Ebene mit den neuen Tools herbeigeführt werden können. Business-Units oder Abteilungen werden ein "empowerment" erfahren können.
Es wurde vielfach gezeigt, dass Computer heute auch schon in der Identifikation von Zusammenhängen in komplexen Bildern unstrukturierter Daten in der Genauigkeit die menschlichen Fähigkeiten übertreffen. Google benötigte wenige Stunden, um für alle Häuser und Geschäfte in den Street-view Bildern von ganz Frankreich trotz aller unstrukturierter Bilddatensätze die genaue Hausnummer auszulesen und Unternehmen, Straßenbilder und Häuser einander zu zuschlüsseln. Datenanalysen des Bildmaterials von onkologischen Untersuchungen wurden durch Bildanalysesysteme mit besserer Aussagegültigkeit analysiert als von entsprechenden Medizinern. Computersysteme können auch unstrukturierte Datenströme aus Emails, Social Media und Posts schneller analysieren.
Derartige Systeme sind heute in Antworten zu komplexen Problemen auch Spitzenmanagern sehr oft klar überlegen. Der Manager wird in Zukunft jedoch die Computer erstmal in die Lage versetzen müssen, diese besseren Antworten zu Fragen auch geben zu können.

Die Rolle der Manager in der Zukunft: Was wird seinen Erfolg bestimmen?

Der Manager der Zukunft hat bei der Annahme des sich ändernden Umfelds weiterhin ganz entscheidende Aufgaben, die die Anforderungen an ihn nicht nur verändern, sondern insgesamt stark steigen lassen. Wie schon bisher sind Menschen weiterhin darin besser, die richtigen Fragen zu stellen als Vorbedingung zu den besseren Antworten des Computers. Die richtigen Fragen zu stellen zeichnet schon heute den erfolgreichen Leader aus. Desweiteren wird er auch ein tiefes Verständnis für die neuen IT-Entscheidungstools entwickeln müssen, damit die richtigen Daten in den richtigen Algorithmen für die richtigen Entscheidungen entwickelt, verknüpft und zur Verfügung gestellt werden können. In der Folge wird der Erfolgs-Manager auch lernen müssen, die Entscheidungen des Computers laufen zu lassen und zu akzeptieren. Gleichzeitig muss er das Risiko dieses Vertrauens richtig einschätzen und erkennen, wie die Algorithmen zu den Entscheidungen kommen, um ggf. vor dem Auftreten von Katastrophen eingreifen oder in besonderen Situationen einspringen zu können.
Desweiteren wird weiter die Führung entscheidend sein. Menschen und Mitarbeiter zusammenführen, Kunden treffen, Inspiration, Vision und Strategie allen Mitarbeitern in den häufig sehr global verteilten Standorten vermitteln, bleibt eine Kernaufgabe. Die soften Faktoren werden für Manager weiterhin immer entscheidender werden unter Abgabe von Aufgaben, die Kontrollen und Anweisungen umfassen.
Aus der Erfahrung aus Beratungsprojekten mit 20.000 Managern (Paul H.J. Shoemakers, Decision Strategies, Interntational (DSI), Wharton School) ließen sich als zusammenfassendes Resümee 6 entscheidende Aufgaben des besonders erfolgreichen Managers ableiten.
1. Antizipieren
2. Hinterfragen
3. Interpretieren
4. Entscheiden
5. Kooperieren
6. Lernen.
Mit Hilfe der konsequenten Anwendung durch moderne Entscheidungstools bleiben also weiter zahlreiche Aufgabenfelder, die es weiter zu entwickeln gilt.
Neue Wege für das Unternehmen durch Inspiration zu entwickeln wird eine Aufgabe sein, die auch weiterhin kein Computer entwickeln kann. Desweiteren bleibt es entscheidende Aufgabe zu erkennen, welche Fähigkeiten Mitarbeiter des Unternehmens entwickeln müssen, um sowohl die Fragen der Zukunft zu stellen als auch die daraus notwendigen Entwicklungen umsetzen zu können.
Manager werden gleichfalls neue Organisations-und Arbeitsformen im Spannungsfeld der umfangreichen technologischen und soziologisch-globalen Veränderungen entwickeln müssen.

Fortsetzung
Lesen Sie in Kürze hier weitere neue Ergebnisse zu Persönlichkeiten des Managers für das 21. Jahrhundert und zum Management der Globalisierung und neuer Märkte. Wie weit gehen die besonderen globalen und interkulturellen Anforderungen über die üblichen Beschreibungen hinaus?
Erfolg im Management: Was machen die besten Unternehmen besser als die Guten? empirisch belegt!

Seit über 10 Jahren verfolgt der Autor intensiv Ergebnisse hunderter empirisch belegter Ergebnisse zu der Frage: Faszination Spitzenunternehmen - Was machen die Besten besser als die Guten. Seine Mission ist es, diese Ergebnisse Wirtschaft und Unternehmen zur Verfügung zu stellen zur Entwicklung der eigenen Marktposition, Profitabilität und Entwicklung der Volkswirtschaft und Arbeitsplätze. Hanno Goffin berichtet darüber in spannenden Vorträgen als Keynote Speaker oder wendet dies in der Führung von Unternehmen als Interimsmanger oder Berater konkret an. Seine erfolgreiche, lange Laufbahn bei bedeutenden Konzernen und Mittelständlern bis zur Ebene der Geschäftsleitung gibt ihm umfangreiche Einblicke und Erfahrung in Dinge, die funktionieren und solche, die dringend entwickelt werden müssen.
Hanno Goffin
Hanno Goffin
Hoffmann-Straße 36
40885 Ratingen
Goffin@hannogoffin.com
01726360452
http://www.hannogoffin.com

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Systeme sind heute in Antworten zu komplexen Problemen auch Spitzenmanagern oft klar überlegen. Anforderungen an den Manager der Zukunft steigen dennoch stark an.

Management im 21. Jahrhundert.

Die aktuelle Zeit in Wirtschaft und Management ist gezeichnet von außerordentlicher Spannung, welche weiteren Dinge auf uns zukommen werden. Die konzentriete Analyse der Trends und Forschung aus einer Vielzahl von Quellen weltweit führender Institute zeigt neue Anforderungen und Chancen für den Manager der Zukunft auf.

Ein Blick um gut 100 Jahre zurück zeigt, dass auch diese Zeit von disruptiven Veränderungen geprägt war. Die Elektrifizierung der industrialisierten Welt in einem kurzen Zeitraum, die massive Verbreitung des Automobils brachten gewaltige Veränderungen. Wenig zuvor hatte man sich noch Gedanken gemacht, wie die rasant steigenden "Emissionen" des Pferdetransports effektiver entsorgt werden könnten.
Die Zeit davor war geprägt von enormen Produktivitätsfortschritten, sei es im Transport dank der Entwicklung der Eisenbahn oder im davor liegenden Zyklus in der industriellen Revolution dank der neuen Dampfmaschine.

Aufschwung- und Krisenmuster

Neue "Break-through" Technologien brachten meist s-förmige, langwellige Entwicklungszyklen der Wirtschaft mit sich, die gezeichnet wurden durch zunächst langsamen Anstieg der Entwicklung mit dem Einsetzen neuer Technologien, gefolgt von rasanter Weiterentwicklung und einem Abflachen oder auch Eintritt in Rezession und Krisen in der Folge. (Kondratieff-Zyklen) Weiteres erforderliches Investitionsvolumen und wirtschaftliche Chancen zur Weiterentwicklung sanken, zurückgehende Investitionen, sinkende Zinsen zogen Rezession oder sogar Deflation nach sich. Das dramatischste, bekannte Beispiel bleibt die Krise von 1929. Wo stehen wir heute auf der Entwicklung der S-Kurve? In keiner der vorausgegangenen S-Zyklen ließ sich das Ende des steilen Anstiegs präzise vorausschauen. Die Wirtschaft schien immer überrascht von den einsetzenden Krisen und dem Ende des steilen Wachstumspfades. Entsprechend dieser Zyklustheorie haben wir den Anstieg aus dem IT-Zyklus schon hinter uns gelassen. Notenbanken kämpfen gerade aktuell mit niedrigen Zinsen und sprechen von den Risiken der Deflation.
Wie kann die Weiterentwicklung zu einem neuen steilen Anstieg einer S-Kurze gewonnen werden? Welche Anforderungen, Chancen und Risiken lassen sich für das Management des 21.Jahrhundersts ableiten. Wichtige Wirtschaftstreiber der Zyklen der Vergangenheit waren Technologien, die akuten Mangel durch neue Entwicklungen massiv nutzen und reduzieren konnten. Neue Ressourcenknappheit gibt neue Chancen zu neuen Entwicklungen für Wachstum. Computer und IT Ressourcen können angesichts der stark exponentiellen Zunahmen aus den letzten 15 Jahren nicht mehr in diesem Sinn als knappe Ressource für Wachstum betrachtet werden, sondern sind eher ein Tool für das Management der Chancen und Herausforderungen des nächsten S-Zyklus.
Die folgenden Abschnitte gehen auf Chancen und Anforderungen des Managements in diesem Umfeld für das 21.Jarhundert ein.

Knappe Ressourcen und Chancen des 21. Jahrhundert

Zum einen ist die Welt gezeichnet durch Knappheit in Rohstoffressourcen aufgrund schneller technologischer Entwicklung und rasanten Bevölkerungswachstums. Zum anderen ist die Welt durch die schwierige Aufgabe gezeichnet, dass dank der Entwicklung neuer Technologien immer rasanter wachsende Wissen sinnvoll zu ordnen um es in der Folge schnell produktiv nutzen zu können. Die Wissensgesellschaft ist in der Situation das rasant steigende Wissen oftmals nicht mehr in adäquater Weise zu nutzen. Das Management steht vor der Herausforderung des Umgangs mit dieser Knappheit und die Chancen daraus zu nutzen. Strukturiertes, anwendbares Wissen ist entscheidender als Kapital und Maschinen. Wissen wird auch der entscheidende Faktor sein, um Ressourcenknappheit bei Rohstoffen zu überkommen, in dem man Wege findet mangelnde Rohstoffe durch andere Materialien zu ersetzen.
Eine wissenschaftliche Untersuchung der TU Chemnitz zum Einfluß des aktiven Wissensmanagement in 3400 Unternehmen des Mittelstands in Deutschland zeigte eine klare Korrelation zwischen gutem Wissensmanagement in den Unternehmen, allen finanziellen Indikatoren Umsatz, Gewinn, Kapitalrendite und Marktanteil. Insbesondere zeigte sich in Unternehmen mit gutem, strukturiertem Wissensmanagement auch eine deutliche höhere Mitarbeitermotivation.
Gerade das obere Management ist auch selbst deutlich von der kritischen Größe der Nutzung von Wissen und dem dazu notwendigen Wissensmanagement betroffen. Das Verständnis des erfolgreichen Managers basiert dazu oftmals auf der Erfahrung, dass er heute aufgrund seines Wissens und Erfahrung erfolgreich Unternehmen führt und er daraus dies auch als Modell der Zukunft für sich ableitet. Andererseits zeigen Unternehmen wie Google, Facebook und Amazon nicht zuletzt, dass Führung und Entscheidung heute immer erfolgreicher von Datensystemen als Entscheider geleitet wird. Google ist bekannt dafür, dass man auch Methoden für erfolgreiche Mitarbeiterführung stark datengestützt und auf Basis empirisch herbeigeführter Tools entwickelt (Bsp. Projekt Oxygen). Die Venture Capital Firma Deep Knowledge Ventures (Hongkong) benannte einen Entscheidungsalgorithmus als zusätzliches Board-Mitglied!

Menschliche Grenzen im Management

Das 21.Jahrhundert wird geprägt werden, von einem Wechsel zu Managemententscheidungen auf Basis von Erfahrung und Einschätzung zu datenbasierten Entscheidungstools. Diese Einschätzung basiert nicht auf der zur Zeit besonders fokussierten "Big-Data" Strategie im Marketing. Dies wird fast alle Entscheidungsfragen betreffen. Entscheidungen werden in der globalen Welt immer komplexer, gleichzeitig müssen sie immer schneller getroffen werden. McKinsey zeigte durch eine Analyse der Dynamik der Entscheidung und Ressourcenzuweisung von 1500 Unternehmen über 20 Jahre, dass Unternehmen mit hoher Entscheidungsdynamik über 20 Jahre eine um ca. 50% höhere Aktienrendite erzielten. Gleichzeitig ist es eine wissenschaftlich nachgewiesene menschliche Eigenschaft bei Entscheidungen einen Bias zum Festhalten am Status-quo zu haben.
Eine weitere menschliche Eigenschaft bei der Betrachtung von Entwicklungen ist die Tatsache des linearen Denkens und Fortschreibens von Entwicklungen und Erfahrungen aus der Vergangenheit in die Zukunft. Exponentielle Entwicklungen werden dementsprechend meist im Management unterschätzt. Besonders kritisch kann dies werden, wenn exponentielle Entwicklungen in der Folge durch die Kombination mit anderen exponentiellen Trends sich besonders rasant entwickeln und entsprechend schnelle Entscheidungen über Sieg oder Niederlage für das Unternehmen entscheiden.
Das vielfach belegte, jedoch sich der eigenen Bewertung und Einflussnahme teilweise entziehende Phänomen der persönlichen kognitiven Verzerrungen im Management (D. Kahneman, Wirtschafts-Nobelpreis 2002) mit erheblichen Konsequenzen gilt es gleichfalls zu verhindern.
Neue, datengeleitete Entscheidungstools können menschlichen Einschränkungen zumindest t.w. überwinden. Darüber hinaus vermögen es diese Entscheidungswerkzeuge Wissen und Daten eines über das menschliche Fassungsvermögen hinausgehenden Volumens zur Grundlage zu nehmen. Wichtige Entscheidungen werden entsprechend verstärkt auf einer unteren Hierarchie-Ebene mit den neuen Tools herbeigeführt werden können. Business-Units oder Abteilungen werden ein "empowerment" erfahren können.
Es wurde vielfach gezeigt, dass Computer heute auch schon in der Identifikation von Zusammenhängen in komplexen Bildern unstrukturierter Daten in der Genauigkeit die menschlichen Fähigkeiten übertreffen. Google benötigte wenige Stunden, um für alle Häuser und Geschäfte in den Street-view Bildern von ganz Frankreich trotz aller unstrukturierter Bilddatensätze die genaue Hausnummer auszulesen und Unternehmen, Straßenbilder und Häuser einander zu zuschlüsseln. Datenanalysen des Bildmaterials von onkologischen Untersuchungen wurden durch Bildanalysesysteme mit besserer Aussagegültigkeit analysiert als von entsprechenden Medizinern. Computersysteme können auch unstrukturierte Datenströme aus Emails, Social Media und Posts schneller analysieren.
Derartige Systeme sind heute in Antworten zu komplexen Problemen auch Spitzenmanagern sehr oft klar überlegen. Der Manager wird in Zukunft jedoch die Computer erstmal in die Lage versetzen müssen, diese besseren Antworten zu Fragen auch geben zu können.

Die Rolle der Manager in der Zukunft: Was wird seinen Erfolg bestimmen?

Der Manager der Zukunft hat bei der Annahme des sich ändernden Umfelds weiterhin ganz entscheidende Aufgaben, die die Anforderungen an ihn nicht nur verändern, sondern insgesamt stark steigen lassen. Wie schon bisher sind Menschen weiterhin darin besser, die richtigen Fragen zu stellen als Vorbedingung zu den besseren Antworten des Computers. Die richtigen Fragen zu stellen zeichnet schon heute den erfolgreichen Leader aus. Desweiteren wird er auch ein tiefes Verständnis für die neuen IT-Entscheidungstools entwickeln müssen, damit die richtigen Daten in den richtigen Algorithmen für die richtigen Entscheidungen entwickelt, verknüpft und zur Verfügung gestellt werden können. In der Folge wird der Erfolgs-Manager auch lernen müssen, die Entscheidungen des Computers laufen zu lassen und zu akzeptieren. Gleichzeitig muss er das Risiko dieses Vertrauens richtig einschätzen und erkennen, wie die Algorithmen zu den Entscheidungen kommen, um ggf. vor dem Auftreten von Katastrophen eingreifen oder in besonderen Situationen einspringen zu können.
Desweiteren wird weiter die Führung entscheidend sein. Menschen und Mitarbeiter zusammenführen, Kunden treffen, Inspiration, Vision und Strategie allen Mitarbeitern in den häufig sehr global verteilten Standorten vermitteln, bleibt eine Kernaufgabe. Die soften Faktoren werden für Manager weiterhin immer entscheidender werden unter Abgabe von Aufgaben, die Kontrollen und Anweisungen umfassen.
Aus der Erfahrung aus Beratungsprojekten mit 20.000 Managern (Paul H.J. Shoemakers, Decision Strategies, Interntational (DSI), Wharton School) ließen sich als zusammenfassendes Resümee 6 entscheidende Aufgaben des besonders erfolgreichen Managers ableiten.
1. Antizipieren
2. Hinterfragen
3. Interpretieren
4. Entscheiden
5. Kooperieren
6. Lernen.
Mit Hilfe der konsequenten Anwendung durch moderne Entscheidungstools bleiben also weiter zahlreiche Aufgabenfelder, die es weiter zu entwickeln gilt.
Neue Wege für das Unternehmen durch Inspiration zu entwickeln wird eine Aufgabe sein, die auch weiterhin kein Computer entwickeln kann. Desweiteren bleibt es entscheidende Aufgabe zu erkennen, welche Fähigkeiten Mitarbeiter des Unternehmens entwickeln müssen, um sowohl die Fragen der Zukunft zu stellen als auch die daraus notwendigen Entwicklungen umsetzen zu können.
Manager werden gleichfalls neue Organisations-und Arbeitsformen im Spannungsfeld der umfangreichen technologischen und soziologisch-globalen Veränderungen entwickeln müssen.

Fortsetzung
Lesen Sie in Kürze hier weitere neue Ergebnisse zu Persönlichkeiten des Managers für das 21. Jahrhundert und zum Management der Globalisierung und neuer Märkte. Wie weit gehen die besonderen globalen und interkulturellen Anforderungen über die üblichen Beschreibungen hinaus?
Erfolg im Management: Was machen die besten Unternehmen besser als die Guten? empirisch belegt!

Seit über 10 Jahren verfolgt der Autor intensiv Ergebnisse hunderter empirisch belegter Ergebnisse zu der Frage: Faszination Spitzenunternehmen - Was machen die Besten besser als die Guten. Seine Mission ist es, diese Ergebnisse Wirtschaft und Unternehmen zur Verfügung zu stellen zur Entwicklung der eigenen Marktposition, Profitabilität und Entwicklung der Volkswirtschaft und Arbeitsplätze. Hanno Goffin berichtet darüber in spannenden Vorträgen als Keynote Speaker oder wendet dies in der Führung von Unternehmen als Interimsmanger oder Berater konkret an. Seine erfolgreiche, lange Laufbahn bei bedeutenden Konzernen und Mittelständlern bis zur Ebene der Geschäftsleitung gibt ihm umfangreiche Einblicke und Erfahrung in Dinge, die funktionieren und solche, die dringend entwickelt werden müssen.
Hanno Goffin
Hanno Goffin
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Goffin@hannogoffin.com
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